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China’s 2015 growth rate sent shivers through global markets, but the country added the equivalent output of Thailand and the Philippines to its economy last year.

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ECONOMICS ;  FINANCE ;  INSEAD Knowledge

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Tras muchos años de cierto inmovilismo o lento progreso, los consejos de administración se han convertido en un órgano clave en la gestión de las empresas.Cambios legislativos en todo el mundo, incremento de la responsabilidad de los consejeros y profundas modificaciones en el entorno empresarial (globalización, digitalización, relevancia de nuevos mercados como China, India, Latinoamérica o África) exigen una seria reconsideración del gobierno de la empresa.Los consejos deberán avanzar hacia una mayor profesionalización para conseguir una buena dinámica que garantice el óptimo cumplimiento de sus responsabilidades. Para ello, muchos de sus aspectos principales -tales como la organización, composición, duración, compensación de los miembros, etc.- deben sufrir una profunda revisión.En El consejo 2020 encontrarás la base y la guía práctica necesaria para este proceso de mejora del consejo de administración, que utiliza el humor y casos reales como ayuda para reforzar algunos puntos clave en este proceso.

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Resum L’objectiu d’aquest estudi és orientar les polítiques públiques que tenen un impacte en el sector de l’automòbil a la Regió Metropolitana de Barcelona (RMB) i les estratègies dels principals agents que l’integren, de manera que permetin fer front als reptes de futur d’aquest sector global. L’estudi indica que l’escenari més probable és el d’una recuperació econòmica progressiva en un context d’evolució tecnològica no disruptiva. Per afrontar aquest escenari es proposa una estratègia sectorial orientada a retenir i fer créixer la indústria de l’automòbil a la RMB estructurada en quatre eixos d’actuació: promocionar el valor estratègic de la indústria i el sector de l’automòbil per a la RMB; posicionar la RMB com a pol industrial i logístic de referència per al sector al sud d’Europa; fomentar l’actualització tecnològica del teixit industrial i l’atracció de talent, i consolidar una indústria de noves tecnologies i empreses relacionades amb la mobilitat i les ciutats intel·ligents. Resumen El objetivo de este estudio es orientar las políticas públicas que tienen un impacto en el sector del automóvil en la Región Metropolitana de Barcelona (RMB) y las estrategias de los principales agentes que lo integran, de manera que permitan hacer frente a los retos de futuro de este sector global. El estudio indica que el escenario más probable es el de una recuperación económica progresiva en un contexto de evolución tecnológica no disruptiva. Para afrontar este escenario se propone una estrategia sectorial orientada a retener y hacer crecer la industria del automóvil en la RMB estructurada en cuatro ejes de actuación: promocionar el valor estratégico de la industria y el sector del automóvil para la RMB; posicionar la RMB como polo industrial y logístico de referencia para el sector en el Sur de Europa; fomentar la actualización tecnológica del tejido industrial y la atracción de talento, y consolidar una industria de nuevas tecnologías y empresas relacionadas con la movilidad y las ciudades inteligentes. Abstract The aim of this study is to shape public policies affecting the automotive sector in the Barcelona Metropolitan Region (RMB) and the strategies of the sector’s main agents, to help them face the future challenges of this global industry. According to the study, the most likely scenario is that of gradual economic recovery within the context of non-disruptive technological evolution. In efforts to address this scenario, the study proposes a sectoral strategy based on retaining and expanding the automotive industry in the RMB, structured into four areas of action: emphasising the automotive industry’s strategic value to the RMB; positioning the RMB as a benchmark industrial and logistics hub for the sector in Southern Europe; promoting the technological updating of the industrial fabric and the attraction of talent; and consolidating an industry of new technologies and companies linked to mobility and smart cities.

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Se dice que el mundo es de los emprendedores. Y, en realidad, todos podemos serlo. Basta con vencer nuestra resistencia al cambio y tener el coraje de poner en marcha el proceso por el que se identifican oportunidades (que responden a necesidades del mercado), y, con el recurso a la innovación, se organiza la producción y distribución de productos que satisfacen esa nueva necesidad. En el fondo, se trata de ingeniárselas para descubrir algo que todos intuyen o quieren pero que no tienen conciencia exacta de cómo obtenerlo. Por eso no se necesita un don especial para emprender un negocio: es un proceso que se puede aprender y que se puede enseñar. Es lo que hace en este libro el profesor Pedro Nueno, quien, por medio de unos emails imaginarios, analiza diferentes casos (todos con base real, extraídos de años de experiencia) que son paradigmáticos en la carrera de todo emprendedor y en los que se discuten desde la identificación de una oportunidad, la evaluación y concreción de la misma, la elaboración de un Business Plan, la búsqueda de recursos, la fase intensiva de operaciones o el ajuste permanente del modelo a las circunstancias cambiantes del mercado, hasta la puesta en valor de la empresa por venta o salida a bolsa. Este libro actualiza el publicado hace cinco años con el título de Cartas a un joven emprendedor (Crítica, 2007) y, tal y como dice el autor en la introducción, «muchas cosas han cambiado en el mundo. El proceso de globalización se ha mantenido acelerando su velocidad. La innovación tecnológica ha seguido creciendo. Una crisis económica ha recorrido todo el mundo provocando impactos en la mayoría de empresas existentes.» Por todo ello, la labor del emprendedor adquiere hoy en día mayor importancia que nunca.

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作为中国最大的本土日化企业，上海家化刚脱离了国有企业行列。董事长葛文耀对前景充满信心。家化凭借强调传统精髓，开发基于传统中医药理论的产品，赢得了一块细分市场。中高端品牌佰草集与中医本草联系紧密，获得了市场成功。目前家化想进入高端市场，但它准备好了吗？佰草集的经验能用于运营奢侈品吗？家化将从何积累能力？在这个完全不同的细分市场里，家化应采取怎样的策略来实现差异化？

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营销策略 ;  渠道 ;  品牌 ;  市场竞争 ;  日化行业

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Shanghai Jahwa, China’s biggest domestic personal care company, recently broke away from state ownership. Mr. Ge, the chairman of Jahwa, was confident that the new major shareholder would help the company grow rapidly. Instead of confronting multinational competitors head-on, Jahwa had stressed its Chinese heritage and carved out a niche for itself by developing brands that drew on TCM. Herborist, Jahwa’s mid- to high-end brand that was associated with the principles of Chinese medicine, was a big success. Now Jahwa wanted to reconfigure its product portfolio to address a more aspirational segment than the mid- to low-end personal care market where almost all the company’s brands were operating. Was Jahwa equipped to do this? Were any of the lessons it had learned with the development of Herborist transferable to the luxury segment? How could it accumulate the capabilities needed? What strategy could it use to differentiate itself in this very different segment?

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Marketing Strategy ;  Channel ;  Brand ;  Market Competition ;  Daily Chemical Industry

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Li Ning, the incredible Chinese gymnast who won 106 medals during his career, swept China with his eponymous sportswear brand launched in 1990. The Li-Ning brand dominated the Chinese sportswear market till foreign giants like Nike and Adidas decided to focus on China in the early 2000s. Based on published sources, the case traces and compares the development of three of the largest sportswear brands operating in China — Li-Ning, Nike and Adidas. It also contrasts the performances of domestic and foreign brands in general and explores the reasons that underlie the differences in performance.

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China Market ;  Corporate Growth ;  Brand Management ;  Competitiveness ;  Local Brand ;  Foreign Brand

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本是为顾客提供良好购物体验的商场餐厅，却沦为“免费咖啡相亲俱乐部”。宜家该如何两全？

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宜家 ;  俱乐部 ;  购物环境 ;  商场 ;  相亲 ;  中老年 ;  餐厅 ;  免费

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Gymnast Li Ning became a Chinese hero in 1984 when he won six medals at the Los Angeles Olympics, the country’s first appearance at a summer games in 32 years. By 1990 he had set up his own sportswear company, Li-Ning. It was an immediate hit, and in 1999 the company’s revenues in China reached Rmb700m, more than twice Nike’s Rmb300m and Adidas’s Rmb100m.

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