Abstract

21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链的整合与创新不但可以帮助企业降低成本、缩短提前期、提高反应速度，而且还能支持企业提高创新能力、重塑流程与商业模式、提供新的价值主张，以及建立独特的竞争优势。众多研究及实践表明，供应链是企业实现转型升级的关键路径。 目前，我国企业的供应链管理的总体水平还处于初级阶段，而数字化新时代对企业打造优质供应链提出了新的要求。正基于此，本书由中欧国际工商学院教授与研究团队通过实地考察与调研，为读者精选出来自零售、流通、技术/大数据服务等产业的八个典型案例，期冀行业从业者能从这些供应链与商业模式创新实践中得到一些有价值的经验和启示。 本书每篇案例后还配有业界专家点评，解密其中的商业规则，引领读者拓展思路。

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怡亚通是一家在供应链服务领域摸爬滚打多年的企业，凭借对供应链大刀阔斧的改革与持之以恒的创新试验，怡亚通的体系越发展越庞大，涵盖的业务也越来越繁多。它致力于打造一条完善的端到端供应链，并将每个供应链环节发散为独立的垂直业务子平台，使得自身升级为“平台的平台”。 本案例将聚焦怡亚通在发展过程中所直面的三个关键问题：第一，怡亚通如何通过技术对传统供应链服务进行改造？第二，如何进行供应链整合与服务创新？这些供应链整合与创新如何为客户创造价值？第三，怡亚通的服务生态系统庞大全面，如何管理这些星罗棋布的子平台使其保持形散而神不散？如何进行不同业务模块的协调，保持庞大体系的灵活性？通过以上问题，本案例展示了怡亚通供应链服务创新实践的详细步骤，引导学员理解传统供应链服务模式转型升级的策略、工具、挑战及解决方案。

Keyword

供应链服务商 ;  供应链生态圈 ;  商业模式创新 ;  平台

Abstract

本案例由（A）（B）两个子案例构成，聚焦物流行业与大数据相关的决策优化、服务创新与商业模式。案例（A）属于“站在现在看过去”的描述型案例，主要讲述第四方物流服务平台——易流科技在过去12年的主要历程：先是通过各类软硬件技术手段实现公路运输各环节的物理数据透明和业务数据透明，做“业务数据化”；然后通过对不同维度的物流大数据的分析和应用，向平台上的货主企业、物流企业、承运商/车队、司机等群体提供用户画像、智能调度和配载、路径优化、物流金融等创新服务，做“数据业务化”。 案例（B）属于“站在现在看将来”的决策型案例，主要讲述在物流行业转型升级的时代背景与菜鸟网络战略投资易流科技的发展机遇面前，易流科技如何进一步通过技术手段与物流大数据为物流生态中的更多参与方设计创新的服务？面对案例中提出的四个可能的发展方向，易流科技应该如何选择，如何实施？

Keyword

商业模式 ;  大数据与商业智能 ;  物流透明 ;  生态圈 ;  第四方物流

Abstract

京东集团自创立以来，始终处于高速发展状态。从1998年诞生于北京中关村的代理刻录机店到2018年成为中国最大的综合类电商，京东实现了从传统企业到平台化企业的颠覆式转型。2017年京东集团市场交易额达到1.3万亿元，员工人数也增长至18万人。当前京东在硅谷的全球研究中心拥有约1.2万名工程师和研究人员，致力于人工智能、云计算、大数据等领域的研发。京东的发展不仅仅是规模的扩大，还包括顺应时势的业务多元化以及商业模式创新。 伴随高速发展，京东的人力资源管理工作不断面临新的挑战。2011—2012年间，创始人刘强东曾空降多名首席官（CXO），首席人力资源官（CHO）隆雨就是其中一员。自2012年8月加入京东以来，隆雨带领人力资源管理团队展开一系列改革。2013年京东确立平台化发展战略，并开始集团化进程。迅速壮大的企业规模和多元化业务板块对组织能力、集团管控和人才培养问题提出新的要求。案例C是京东系列案例的第三部分，延续了京东集团在狂奔转型中所面临的各项人力资源管理挑战及改进措施，聚焦于集团化过程中的新挑战和人力资源变革举措。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

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自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

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本案例由（A）（B）两个子案例构成，聚焦物流行业与大数据相关的决策优化、服务创新与商业模式。案例（A）属于“站在现在看过去”的描述型案例，主要讲述第四方物流服务平台——易流科技在过去12年的主要历程：先是通过各类软硬件技术手段实现公路运输各环节的物理数据透明和业务数据透明，做“业务数据化”；然后通过对不同维度的物流大数据的分析和应用，向平台上的货主企业、物流企业、承运商/车队、司机等群体提供用户画像、智能调度和配载、路径优化、物流金融等创新服务，做“数据业务化”。 案例（B）属于“站在现在看将来”的决策型案例，主要讲述在物流行业转型升级的时代背景与菜鸟网络战略投资易流科技的发展机遇面前，易流科技如何进一步通过技术手段与物流大数据为物流生态中的更多参与方设计创新的服务？面对案例中提出的四个可能的发展方向，易流科技应该如何选择，如何实施？

Keyword

商业模式 ;  大数据与商业智能 ;  物流透明 ;  生态圈 ;  第四方物流

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万达集团，在中国的房地产行业以执行力强、运营卓越的竞争优势著称，成为中国商业地产的领军企业。本案例系统阐述了万达集团战略执行力的来源，即在组织设计与管控、绩效与激励、人才管理等不同方面产生协同作用，以达成卓越运营的组织能力。同时，这种能力在企业面临从商业地产到多元化转型的时期，是否会成为掣肘？

Keyword

人力资源管理 ;  人才管理 ;  战略执行 ;  组织管理 ;  绩效与激励

Abstract

本案例主要介绍在国产原创药物研发疲软的背景下，杭州贝达药业自主研发的抗肺癌药物凯美纳的上市经历。讲述如何从审批上市，到初步进入医院，再到取得医生认可进入10余个省级招标目录与250家公立医疗机构的药品采购名单，再到省级与国家医保目录逐渐覆盖，让更多的医生了解凯美纳，更多的患者能够用上凯美纳的过程。

Keyword

中国医药 ;  创新药 ;  新药上市 ;  新药可及 ;  新药研发

Abstract

与美国市场注重现金分红不同，中国资本市场热衷于高送转。高送转往往伴随着股价大幅度上涨与下跌，因而会引起监管部门的关注。2018年上半年，德艺文创和我武生物分别抛出“10股转8股派2.5元”与“10股转8股派4元”的高送转方案，上市公司推出高送转的动机是什么？为何会产生高送转行情？高送转之后两家公司股价走势相背的原因是什么？

Keyword

公司市场价值 ;  股价表现 ;  财务业绩 ;  高管减持 ;  高送转

Abstract

自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化