Abstract

本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高层经理培训）的 大力支持，以及学院研究经费的资助 (项目号：17BICS)，研究团队对此深表感谢。研究团队负全 部文责。 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2020年4月2日至9日期间就新冠肺炎疫情对 在华商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到1,182份答卷，问卷填 写者中有892位（75.5%）任职于中资公司或中资占50%及以上的合资公司（以下简称“中资企 业”），有290位（24.5%）任职于外资（含港澳台）公司或外资占50%以上的合资公司（以下 简称“外资企业”）。

Keyword

2020 ;  Business Operations ;  China ;  China Business Survey ;  COVID-19 ;  中国 ;  中国商业报告 ;  中资企业 ;  商业运营 ;  外资企业 ;  新冠肺炎疫情

Abstract

CEIBS Research Team with three professors and two research assistants conducted an online survey from April 2nd to April 9th 2020, receiving 1,182 responses in total. 892 (75.5%) survey participants work for Chinese-owned firms or firms with 50% or more Chinese ownership, and 290 (24.5%) work for foreign-owned firms in China or firms with more than 50% foreign ownership.

Keyword

2020 ;  Business Operations ;  China ;  China Business Survey ;  COVID-19 ;  中国 ;  中国商业报告 ;  中资企业 ;  商业运营 ;  外资企业 ;  新冠肺炎疫情

Abstract

Founded in October 2017 by Jenny QIAN Zhiya, Luckin Coffee quickly expanded its stores from one trial store in Beijing to 2,370 stores across 28 cities in China by the end of March 2019. More importantly, less than two years after its establishment, Luckin Coffee listed on the NASDAQ on May 17, 2019, a key milestone in its short history. Despite impressive numbers of customers acquired and products sold, Luckin continuously incurred large losses due to heavy expenditure on marketing and promotional activities. By the end of 2018, Luckin achieved an annual revenue of RMB840.7 million with a total loss of RMB1.6 billion. Therefore, the management team needed to decide whether the current business model was healthy or not. If it was healthy, all that was needed was to achieve further scale to turn the losses into profits. If, on the other hand, there were fundamental problems with the business model, then growth would need to be put on hold while these problems were corrected.

Keyword

Business Model ;  entrepreneurship ;  growth strategy ;  sustainability ;  unit economics

Abstract

本案例讲述了21世纪初台湾电子分销企业在面临行业恶性竞争导致无利可图、整个产业不断恶化的情况下，开创性地通过横向整并去拯救行业，并在并购之后近10年时间里的企业融合和组织变革过程中应对一系列巨大组织挑战的故事。本案例为系列案例，分为（A）、（B）和（C）三个子案例。案例（A）讲述了台湾电子分销商龙头老大世平集团与同行业排名第三的品佳集团“联姻”，以股权转换方式成立了“大联大”控股公司。大联大控股是一种强强联合的方式，开创了台湾电子分销产业的先河。这种创新性的产业控股模式由于在行业内史无前例，对于2008年年底即将正式出任大联大控股董事长的黄伟祥来说，如何管理新成立的公司是他整个职业生涯中从未遇到的最大挑战。案例（B）描述了世平与品佳两个集团从昨日“相杀”的世仇一下子变成今天“相爱”的兄弟之后，开始了艰难的融合。在融合的过程中，大联大采取“前端分，后端合”的运营模式，随后以大联大控股为平台又实施了一系列的行业内横向整并行动，把好几个竞争对手收至麾下。然而，由于行业发生了深刻变化，大联大整体营运绩效自2011年开始出现阶梯式下滑，至2013年公司的产业并购与整合意外地出现了瓶颈，大联大管理层又面临前所未遇的新挑战。案例（C）则详细介绍了大联大的应对之策是暂停并购，开展了一次“七变四”的组织变革，并采取了“书同文，车同轨”的变革举措。随着行业即将不可避免地重新洗牌，面对新的竞争局面，2016年大联大开始加快全球化的步伐。大联大面临的新问题是：是否要进一步进行组织变革，以便与全球最大的竞争对手——美国的安富利集团和艾睿电子——展开竞争？

Keyword

行业整并 ;  并购整合 ;  组织变革 ;  文化融合 ;  领导变革 ;  电子分销

Abstract

本案例讲述了21世纪初台湾电子分销企业在面临行业恶性竞争导致无利可图、整个产业不断恶化的情况下，开创性地通过横向整并去拯救行业，并在并购之后近10年时间里的企业融合和组织变革过程中应对一系列巨大组织挑战的故事。本案例为系列案例，分为（A）、（B）和（C）三个子案例。案例（A）讲述了台湾电子分销商龙头老大世平集团与同行业排名第三的品佳集团“联姻”，以股权转换方式成立了“大联大”控股公司。大联大控股是一种强强联合的方式，开创了台湾电子分销产业的先河。这种创新性的产业控股模式由于在行业内史无前例，对于2008年年底即将正式出任大联大控股董事长的黄伟祥来说，如何管理新成立的公司是他整个职业生涯中从未遇到的最大挑战。案例（B）描述了世平与品佳两个集团从昨日“相杀”的世仇一下子变成今天“相爱”的兄弟之后，开始了艰难的融合。在融合的过程中，大联大采取“前端分，后端合”的运营模式，随后以大联大控股为平台又实施了一系列的行业内横向整并行动，把好几个竞争对手收至麾下。然而，由于行业发生了深刻变化，大联大整体营运绩效自2011年开始出现阶梯式下滑，至2013年公司的产业并购与整合意外地出现了瓶颈，大联大管理层又面临前所未遇的新挑战。案例（C）则详细介绍了大联大的应对之策是暂停并购，开展了一次“七变四”的组织变革，并采取了“书同文，车同轨”的变革举措。随着行业即将不可避免地重新洗牌，面对新的竞争局面，2016年大联大开始加快全球化的步伐。大联大面临的新问题是：是否要进一步进行组织变革，以便与全球最大的竞争对手——美国的安富利集团和艾睿电子——展开竞争？

Keyword

行业整并 ;  并购整合 ;  组织变革 ;  文化融合 ;  领导变革 ;  电子分销

Abstract

本案例讲述了21世纪初台湾电子分销企业在面临行业恶性竞争导致无利可图、整个产业不断恶化的情况下，开创性地通过横向整并去拯救行业，并在并购之后近10年时间里的企业融合和组织变革过程中应对一系列巨大组织挑战的故事。本案例为系列案例，分为（A）、（B）和（C）三个子案例。案例（A）讲述了台湾电子分销商龙头老大世平集团与同行业排名第三的品佳集团“联姻”，以股权转换方式成立了“大联大”控股公司。大联大控股是一种强强联合的方式，开创了台湾电子分销产业的先河。这种创新性的产业控股模式由于在行业内史无前例，对于2008年年底即将正式出任大联大控股董事长的黄伟祥来说，如何管理新成立的公司是他整个职业生涯中从未遇到的最大挑战。案例（B）描述了世平与品佳两个集团从昨日“相杀”的世仇一下子变成今天“相爱”的兄弟之后，开始了艰难的融合。在融合的过程中，大联大采取“前端分，后端合”的运营模式，随后以大联大控股为平台又实施了一系列的行业内横向整并行动，把好几个竞争对手收至麾下。然而，由于行业发生了深刻变化，大联大整体营运绩效自2011年开始出现阶梯式下滑，至2013年公司的产业并购与整合意外地出现了瓶颈，大联大管理层又面临前所未遇的新挑战。案例（C）则详细介绍了大联大的应对之策是暂停并购，开展了一次“七变四”的组织变革，并采取了“书同文，车同轨”的变革举措。随着行业即将不可避免地重新洗牌，面对新的竞争局面，2016年大联大开始加快全球化的步伐。大联大面临的新问题是：是否要进一步进行组织变革，以便与全球最大的竞争对手——美国的安富利集团和艾睿电子——展开竞争？

Keyword

行业整并 ;  并购整合 ;  组织变革 ;  文化融合 ;  领导变革 ;  电子分销

Abstract

Keyword

Business ;  China ;  中国 ;  中国商业报告 ;  China Business Survey

Abstract

Keyword

Business ;  China ;  China Business Survey ;  中国 ;  中国商业报告

Abstract

本案例讲述了美国基美公司(KEMET)派遣一支中国整合团队前往印度尼西亚去整合被收购的巴淡工厂的故事。案例由四部分构成。案例（A）描述了故事主人公娄歆懿(Richard Lou)在成功整合了基美的上海工厂和南通工厂之后，接到美国总部要求整合印尼巴淡工厂的指令，心里感到十分纠结，因为他知道，前去整合背景十分复杂而又亏损多年的巴淡工厂就像一把双刃剑，成功则自己的职业前途一片光明，失败则不得不灰溜溜走人。是安于功成名就的现状，还是冒险去接受更大的挑战？娄歆懿必须做出职业生涯的重大抉择。案例（B）叙述了娄歆懿决定前往印尼去接受巨大的挑战。为此，他组建了一支分工明确的专家级整合团队，并尽可能地从各个方面做了充分的准备。然而，当整合团队到达新加坡时，娄歆懿突然收到了印尼工厂发出的死亡威胁邮件。他是否要带领来自中国的整合团队继续前进呢？案例（C）详述了整合团队的领导者娄歆懿、新任工厂总经理陈官平以及整合团队其他人员抵达印尼后，对业绩持续恶化的巴淡工厂实施的各项变革举措，其中包括全方位的沟通、组织结构的调整、使工厂的运营更加高效与可控、培养本地团队的领导力、应对由于工会罢工导致的业务危机等。案例（D）则描写了整合过程中发生的一些意外，补充交代了故事背后的一些故事。

Keyword

变革 ;  并购 ;  整合 ;  领导力

Abstract

本案例讲述了美国基美公司(KEMET)派遣一支中国整合团队前往印度尼西亚去整合被收购的巴淡工厂的故事。案例由四部分构成。案例（A）描述了故事主人公娄歆懿(Richard Lou)在成功整合了基美的上海工厂和南通工厂之后，接到美国总部要求整合印尼巴淡工厂的指令，心里感到十分纠结，因为他知道，前去整合背景十分复杂而又亏损多年的巴淡工厂就像一把双刃剑，成功则自己的职业前途一片光明，失败则不得不灰溜溜走人。是安于功成名就的现状，还是冒险去接受更大的挑战？娄歆懿必须做出职业生涯的重大抉择。案例（B）叙述了娄歆懿决定前往印尼去接受巨大的挑战。为此，他组建了一支分工明确的专家级整合团队，并尽可能地从各个方面做了充分的准备。然而，当整合团队到达新加坡时，娄歆懿突然收到了印尼工厂发出的死亡威胁邮件。他是否要带领来自中国的整合团队继续前进呢？案例（C）详述了整合团队的领导者娄歆懿、新任工厂总经理陈官平以及整合团队其他人员抵达印尼后，对业绩持续恶化的巴淡工厂实施的各项变革举措，其中包括全方位的沟通、组织结构的调整、使工厂的运营更加高效与可控、培养本地团队的领导力、应对由于工会罢工导致的业务危机等。案例（D）则描写了整合过程中发生的一些意外，补充交代了故事背后的一些故事。

Keyword

变革 ;  并购 ;  整合 ;  领导力