Abstract

作为首个进入中国市场的比萨品牌，必胜客一路高歌猛进，到2018年，已成为中国最大的连锁西式休闲餐饮品牌。曾经西式、休闲、比萨、欢乐是必胜客鲜明的标签，但现在随着中国餐饮市场，尤其是西餐市场日渐成熟，必胜客逐渐失去了自己的特色，给人留下老派的印象。2015年后，必胜客出现业绩下滑。 2017年11月，蒯俊（Jeff Kuai）升任必胜客品牌总经理。2018年3月，曾带领肯德基中国实现业绩复兴的屈翠容就任百胜中国CEO，她提出了必胜客品牌复兴计划，决心要重点改造品牌基本面，通过重塑品牌形象、提高产品性价比、打造“新奇乐”体验等，实现品牌年轻化，让“老牌”休闲餐厅重新焕发活力。 必胜客品牌复兴计划实施过程中，业绩仍有起伏，能否带来惊喜，还需要时间的检验。现在，实现必胜客的业绩复兴成为蒯俊的首要任务。蒯俊反复思量：必胜客以新中产阶层和年轻家庭为目标客群，这个定位合理么？他们距离这个定位要求还差哪些？必胜客采取了哪些措施？这些措施有效么？未来还要做些什么？

Keyword

休闲餐饮 ;  品牌老化 ;  价值主张 ;  定位图 ;  品牌再定位 ;  品牌资产金字塔

Abstract

作为第一个进入中国市场的“洋”快餐，肯德基（KFC）自1987年在北京开设第一家店后就一直发展迅速。2015年，屈翠容（Joey Wat）就任肯德基中国区CEO。2016年，百胜中国（ 纽约证券交易所股票交易代码：YUMC）从Yum! Brands分拆独立上市。屈翠容决心要将肯德基中国的业绩再进一步。然而，快餐行业还是“快”字当先么？ 其实，快餐行业环境已经今非昔比：受消费升级的影响，健康和享受逐渐成为中国消费者的追求；而中式快餐、小吃等品类的崛起让中国的餐饮市场竞争更加激烈；从业人员流动性高，人力、房租等成本不断攀升；年轻消费群体崛起，影响消费行为的因素也从商品本身延伸到服务、内容，关注点从价格、功能转向性价比、个性化与参与感等。对于产品的高度标准化、客单价相对稳定的肯德基而言，突破点在哪儿呢？ 肯德基中国很早就开始数字化生态的布局，建立了强大的数字化能力。围绕“好吃、好玩、有里、有面”，屈翠容带领肯德基中国进行了诸多尝试，以提高运营效率、降低成本，并改善消费者在整个消费者旅程中的体验。数字化真的达成了上述目标么？如何达到上述目标呢？未来应当如何用好数字化这一“武器”呢？

Keyword

快餐行业 ;  数字化 ;  消费者旅程 ;  服务创新 ;  服务营销

Abstract

本案例由案例正文和补充材料两个部分构成，聚焦工作动机对个体行为和工作设计的影响这一问题。其中案例正文讲述了38岁的台湾房产中介公司A公司资深员工罗以伦从总部调任杭州分公司的过程，并对调任前后公司及市场的情况、主人公的所思所想进行了详细地叙述，展现了个人职业发展、薪酬、家庭、价值观等因素对行为的影响。补充材料则提供了两种截然不同的故事背景，借以说明重要他人的不同态度对华人动机模式的影响。本案例故事精炼，同时包罗了影响行为的主要因素，并展现了动机动态变化的过程，能够帮助学生较为深刻地理解自我决定理论，并为工作设计等管理实务提供借鉴。

Keyword

工作动机模式 ;  心理需求 ;  自我决定论 ;  激励策略 ;  华人自我观

Abstract

专注于户外专家和都市精英群体的高端户外运动品牌始越公司自进入中国市场以来虽然稳步发展，但仍然比较“小众”。考虑到直营电商增速远超大盘，始越公司计划发力直营电商使业绩有所突破。2018年，始越公司电商销售目标为5,500万，增长比例高达49%；而营销费用仍维持为337万，费比7%。而且，始越公司一直执行高客单、全价销售策略，实现这个目标显然充满挑战。 到了2018年9月，作为电商渠道负责人的周旭开始有些焦虑：前三季度，始越公司电商业绩的整体达成率仅为75%。周旭明白唯有提效，尤其是提高电商获客的效率才是唯一可行的道路。如何利用大数据技术和数字化手段持续改进电商投放策略呢？

Keyword

数据洞察 ;  AIPL ;  FAST ;  广告渠道选择 ;  电商运营

Abstract

本案例描述了创建于1990年、以电器零售起家的苏宁易购股份有限公司在进入“智慧”零售时代后的业务发展、战略调整和由此引发的组织及人力资源管理体系的变革与重塑。 经过20余年的发展，苏宁目前确立了“同心多圆”的发展战略：易购、物流、置业、金融、科技、文创、体育、投资八个产业都围绕“零售”这一核心展开。为了支持行业特性不同、业务发展阶段不同的八大业务板块发展，苏宁将事业部公司化，并以小团队作战的方式贴近市场，每一个小团队都被定义为一个利润中心，实行内部市场化。而为了保证不偏离“零售”这一核心，苏宁始终强调总部的强大，强调总部对职能条线的垂直管控及对风险的把控。通过组织架构的调整，苏宁拆散了零售时期的“火车”，建立了以总部为首的“联合舰队”。 人力资源管理体系的架构也相应进行了调整。苏宁根据人力资源管理的“三支柱”模型，在控股集团下设四个一级专家中心（COE）和两个共享中心（SSC）；其中专家中心的设置保证了苏宁集团的政策不会令出多头，共享中心则提高了相应职能的实现效率。为了照顾业务的特殊性，苏宁不仅将专家中心逐级下沉直至三级，还建立了强大的、由总部垂直管控的业务伙伴（BP）体系。作为总裁的业务伙伴，BP要扮演“政委”、管家和保姆三重角色，确保集团指令落地，将总裁从日常事务中解放出来，并能够帮助新人适应和融合。近年来，苏宁还设立了“第四个支柱”——组织部，承担干部培养、管理与人才供应链的职责。 在进行人力资源管理运作机制设计时，苏宁充分考虑了不同组织发展的不同情况，为成熟度不同的组织设置不同的考核指标。苏宁根据业务发展的不同阶段和行业的不同特征考虑放权的幅度。通过与BP的合作，COE提高了集团政策的适应性；在正常落地时，各业务单位可以在原则和标准范围内进行微调。 然而，随着业务不断变化，新部门和新的经营单元不断加入，如何在组织设计层面兼顾专业化经营和集团的统一领导？不断下沉的COE和BP充分考虑了业务的个性，但同时可能造成组织冗余，如何保持组织的活力与效率呢？苏宁集团首席人力资源官（CHRO）孟祥胜认为“同心多圆”战略给苏宁带来的实际上是“个性与共享如何平衡”的问题。

Keyword

战略转型 ;  组织变革 ;  职能设计 ;  差异化 ;  协同

Abstract

随着业务的发展，苏宁以零售为中心，包含八大业务板块的“同心多圆”的战略布局逐渐形成。为配合战略调整，苏宁将组织重构为强总部下的“联合舰队”，多业务自主经营（见案例A）。与此同时，苏宁的人才管理也面临诸多挑战：信息技术、金融、文创等领域的人才进入苏宁，与苏宁传统的一线店员、快递员、管理人员等形成了苏宁人才结构的多元化特征；业务重点的变化导致人才产生结构性短缺；业务模式变化和各种工具的开发与使用提高了对人才能力的要求；员工流动性提高……为此，苏宁从人才的选、育、用、留各方面发力，通过企业文化宣贯、培训体系搭建、激励方案设计等主要手段，搭建支撑苏宁“同心多圆”战略落地的人才梯队。究竟怎样的人力资源管理制度安排能够充分释放多元人才的潜力支撑苏宁泛零售战略的落地？本案例即是对苏宁“智慧零售”转型下人力资源管理实践的复盘。

Keyword

人才管理 ;  人才结构多元化 ;  企业文化和价值观 ;  战略人力资源管理 ;  战略转型

Abstract

制造业企业转型为平台组织后,平台核心宜以什么样的结构来为企业内部大规模开展的创新创业活动提供客制化支持?本文以海尔集团为案例研究对象,通过典型小微企业在创业不同阶段与所嵌入各阶平台及其他关联平台互动过程的归纳分析,探究平台组织的构成、界面规则和在创业需求个异化条件下结构功能关系的实现机制。由多个异构、互补的低阶子平台以系统"自然生成"的层级关系嵌套于高阶平台中而构成的平台组织是非集成化系统,具有模块化解构的深度、广度和多样性特征,且纵横向关联上遵从中等强度、人工响应的界面咬合规则,是一种"超模块化"复杂自适应系统,能够以客制化方式提供所需的创业支持。本研究通过刻画和分析大型企业内部支持创业小微的平台组织的总体结构和作用机理,丰富和发展平台组织理论,并为传统制造业企业向平台型企业转型提供组织变革方案设计启示。

Keyword

平台组织 ;  超模块化 ;  人工响应 ;  宽幅刺激 ;  内部创业支持