Abstract

自2000年成立于新加坡，面包新语集团便以令人耳目一新的生活时尚概念引来消费者的热烈追捧。2003年，创始人兼集团董事长郭明忠如愿以偿，带领面包新语在新加坡证券交易所上市。2017年，面包新语实现营收5.997亿新元，净利润2180万新元。多年来，集团通过直接投资、特许经营和建立合资企业等经营方式，逐步发展成为一家区域性多品牌餐饮企业。至2018年年中，集团旗下品牌数量达到11个，在18个地区拥有近1000家分店，员工逾7000人。 迈入下一发展阶段，郭明忠逐步将管理权限移交高管团队，并强调人才仍是集团未来发展的关键。尤其随着新加坡、中国等核心市场竞争加剧，面对数字化转型的冲击，他正在思考如何激发高管团队持续创新，实现跨区域人才管理，特别是如何借助技术手段达成该目标。2018年底集团筹备将台湾合作伙伴鼎泰丰餐厅引入伦敦，作为进军西方市场的第一步。郭明忠和他的高管团队也将面临更严峻的跨境人才管理挑战，他们需要决定如何尽快组建团队并构建人才储备。本案例描述了面包新语在不同成长阶段面临的主要挑战及关键成功因素，聚焦于集团品牌多元化战略背后的跨区域及数字化人才管理问题。

Keyword

员工参与 ;  数字化 ;  人才管理 ;  创新 ;  企业文化

Abstract

自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

Abstract

京东集团自创立以来，始终处于高速发展状态。从1998年诞生于北京中关村的代理刻录机店到2018年成为中国最大的综合类电商，京东实现了从传统企业到平台化企业的颠覆式转型。2017年京东集团市场交易额达到1.3万亿元，员工人数也增长至18万人。当前京东在硅谷的全球研究中心拥有约1.2万名工程师和研究人员，致力于人工智能、云计算、大数据等领域的研发。京东的发展不仅仅是规模的扩大，还包括顺应时势的业务多元化以及商业模式创新。 伴随高速发展，京东的人力资源管理工作不断面临新的挑战。2011—2012年间，创始人刘强东曾空降多名首席官（CXO），首席人力资源官（CHO）隆雨就是其中一员。自2012年8月加入京东以来，隆雨带领人力资源管理团队展开一系列改革。2013年京东确立平台化发展战略，并开始集团化进程。迅速壮大的企业规模和多元化业务板块对组织能力、集团管控和人才培养问题提出新的要求。案例C是京东系列案例的第三部分，延续了京东集团在狂奔转型中所面临的各项人力资源管理挑战及改进措施，聚焦于集团化过程中的新挑战和人力资源变革举措。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

Abstract

自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

Keyword

人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

Abstract

改革开放三十年来，中国诞生了一大批具有影响力的家族企业，这些家族企业以蓬勃的生命力根植于各行各业，以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。相当数量的家族企业已经成为了行业的翘楚，也在整个国民经济中发挥着重要的作用。 经历了经济高速发展的蓬勃时期后，中国的家族企业开始逐步进入稳定发展与传承接班的阶段。随着中国的第一代企业家们纷纷进入花甲之年，他们所掌管的企业如何传承和永续发展成为当下刻不容缓的课题。2012年全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4的家族企业将面临交接班问题。家族企业能否顺利交接，能否传承延续和进一步发扬光大，不仅关乎单个家族和企业的命运，还与中国民营经济的整体运行和繁荣息息相关。 为了实现企业平稳的交接和权力的转移，继承环节的重要性甚至比创造一个企业更为重大，代际传承的权力转换是家族企业最脆弱的命门。交接班的失控往往会成为企业由盛转衰的转折点，甚至使家族失去 ……

Keyword

变革管理 ;  企业文化

Abstract

作为一家全球领先的网络及通信设备供应商，华为技术有限公司2004年的收入大幅增长。然而，该公司的CEO任正非并不认为这个成绩值得骄傲。他甚至警告员工，华为的冬天迟早要到来，而国际化将是华为度过冬天的必由之路。这家成立于1988年的中国公司，被思科视为全球唯一的竞争对手。不过，任正非的未雨绸缪也不无道理，因为华为过去赖以成功的因素也可能制约未来的发展，而要想成为真正的世界级企业，华为仍将面临诸多挑战。本案例从企业文化、技术优势、管理特色、领导人、全球化举措等方面对华为进行了考察和研究，适用于“全球化”、“组织行为学”等MBA或EMBA课程，可以让学员更多地了解新兴市场的全球竞争者。

Keyword

电信业 ;  全球化 ;  企业文化 ;  竞争力 ;  新兴市场 ;  企业成长

Abstract

合资双方1：1的股权比例，来自双方派遣的高管队伍，同类合资车企的前车之鉴，内部摩擦以致停产……这些是东风日产在创立之初就遭遇的文化整合难题。借助系统的文化整合方式，东风日产形成了整体的企业文化，以3倍于行业增长速度在中国车市狂飙突进。

Keyword

东风日产 ;  和合 ;  文化整合 ;  股权比例 ;  企业文化 ;  狂飙突进 ;  增长速度 ;  合资

Abstract

信义企业集团成立于1981年，凭借独特的儒家伦理文化和“以人为本”的服务宗旨，树立了优秀企业形象，逐步发展为台湾和中国大陆最成功的房地产中介公司之一。然而，随着公司规模扩大和市场竞争加剧，曾经的成功要素却成为了限制企业全球化发展的制约因素。2008年之际，面临挑战，信义集团董事长周俊吉需要思考：如何坚持推行信义的文化和管理理念，并使之成为公司的差异化战略？是否应当调整商业模式以适应积极的扩张战略？本案例旨在引导学员对企业在全球化战略中所面临的坚持管理理念和保持持续竞争力的两难困境进行思考和讨论。

Keyword

房地产中介 ;  企业成长 ;  差异化战略 ;  企业文化 ;  儒家思想

Abstract

英特华于1994年成立，是一家中欧合作的精品投资管理咨询公司。公司所取得的成绩很大程度上取决于公司的用人之道以及关怀文化和发展文化。但是现如今，有些事情是错的。那些代表公司未来的年轻顾问很不高兴；信任度急速跌落。随着年轻一代逐渐担任公司要职，是不是也意味着公司要改变管理策略？英特华是否需要重新审视长久以来一直发挥重要作用的公司文化？本案例主要研究公司文化和代际更替在中国员工管理中扮演的角色。

Keyword

80后 ;  企业文化 ;  沟通 ;  员工关系

Abstract

英特华于1994年成立，是一家中欧合作的精品投资管理咨询公司。公司所取得的成绩很大程度上取决于公司的用人之道以及关怀文化和发展文化。但是现如今，有些事情是错的。那些代表公司未来的年轻顾问很不高兴；信任度急速跌落。随着年轻一代逐渐担任公司要职，是不是也意味着公司要改变管理策略？英特华是否需要重新审视长久以来一直发挥重要作用的公司文化？本案例主要研究公司文化和代际更替在中国员工管理中扮演的角色。

Keyword

80后 ;  企业文化 ;  沟通 ;  员工关系