Abstract

孙大午夫妇一手创立农牧公司大午集团30多年来（1984-2016），前20年历经改革开放和农村剧变，公司一直不乏从承包土地到村民集资的创新思路，并成功将集团发展为中国农牧巨擘之一。公司发展的最近12年（2004-2016），业务仍在健康发展，不过，令公司更显得标新立异的，是孙大午在2004年设计出的一套“私企立宪”公司治理制度，其核心原则是“私有?公制?共享”，即产权私有，整体传承；民主选举，民主治理；企业全体人员共享企业发展成果。 在大午治理制度下，孙大午的两个儿子都必须通过公司内部竞选才有可能得到董事长职位，候选人也并不仅限于家族，职业经理人亦有资格。在确保集团产权整体传承的前提下，大午集团的利润得以遵循一套事先确定的分配制度，家族分配仅占极少比例，绝大部分利润用于企业再投入、社区建设和员工福利。 通过使用本案例，师生可以深入剖析大午治理制度的本质，考察它的优劣之处，以及是否可以长期延续的话题。通过深入探讨，话题可以继续深入到家族与企业的关系、企业所有权的设置、现有法律制度对该治理制度的支持性、从委托代理角度审视家族对企业掌控程度的风险等等细节。

Keyword

传承 ;  家族企业 ;  董事会 ;  选举

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腾龙公司是一家具有代表性的私营企业。在上市后，其创始人持有公司绝大部分股份，且兼任董事长和CEO。本案例从腾龙公司独立董事张教授的角度，全面反思了这家上市公司董事会的公司治理实践。使张教授倍感不解的是，虽然该公司的治理活动非常弱，但它有很好的市场业绩表现。在反思其作为独立董事的各种经历时，张教授不禁思考：腾龙公司的董事会到底有没有问题？董事会的有效管理应该做什么，不应该做什么？

Keyword

董事会 ;  创始人 ;  董事绩效 ;  公司治理

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本案例主要用于讲授公司治理课程，具体来说主要是针对董事会角色和责任的课题。该案例也可用于公司战略课程，具体来说主要是针对并购后整合的课题。该案例还可以用于跨国公司管理课程，具体来说主要是针对中国公司走向全球化的课题。就适合该案例的学员范围而言，该案例在高管培训课程中的公司治理课程、EMBA国际化战略和并购整合课程中得到了良好的使用效果。该案例可能并不适合本科生课程或者缺乏高层管理经验的MBA课程使用。

Keyword

国际化 ;  联想 ;  董事长 ;  董事会 ;  接班

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女性步入董事会是件逆水行舟的事。企业如果不更积极主动求变，女性依旧会对董事会Say NO。

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董事会 ;  女性 ;  积极主动 ;  企业

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从一家店铺开始的十月妈咪，在14年后的．2011年6月，已在全国拥有约600家门店（200多家直营，300多家加盟店），年销售额6亿，在孕妇装的市场占有率达到20％，紧随其后的市占率不到5％。

Keyword

董事会 ;  突围 ;  私人 ;  模块 ;  市场占有率 ;  年销售额 ;  加盟店 ;  店铺

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中国加入WTO以来，国际企业本土化步伐进一步加快。国内PC市场以戴尔和惠普为代表的“八国联军”来势汹汹，其中戴尔在中国市场的年增长率一度达到63%，国内PC龙头联想的地位岌岌可危。面对这种严峻形势，联想勇敢地采取了并购IBMPC，走出国门的发展战略。然而，并购之后的新联想在第四年危机频发……本案例系列由（A）（B）（C）三部分构成。案例C的时间点为2009年初：外部遭遇金融危机打击，核心市场业绩大幅下滑，股东权益回报暴跌；内部高管遭到投资方私募基金的质疑，董事长杨元庆请辞，CEO阿梅里奥“被辞职”，老掌门柳传志复出，新联想似乎又重新回到以中国市场为基础，以老联想方式管理国际公司的轨道上了。是不得以的变通权宜之计，还是中国智慧的管理经验走向国际的破冰之旅？杨元庆，或者说，中国企业家，能够管理好跨国公司吗？

Keyword

公司治理 ;  董事会 ;  国际化 ;  联想集团 ;  并购 ;  跨国公司

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轰动江湖的国美董事会控制权争夺战以陈晓为代表的一方险胜落幕。但这只是暂时的胜利，不稳定的股权结构注定国美的未来几年仍将是多事之秋。

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国美 ;  越狱 ;  资本 ;  股权结构 ;  争夺战 ;  控制权 ;  董事会 ;  陈晓

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轰动江湖的国美董事会控制权争夺战以陈晓为代表的一方险胜落幕。但这只是暂时的胜利，不稳定的股权结构注定国美的未来几年仍将是多事之秋。

Keyword

国美 ;  越狱 ;  资本 ;  股权结构 ;  争夺战 ;  控制权 ;  董事会 ;  陈晓

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中国加入WTO以来，国际企业本土化步伐进一步加快。国内PC市场以戴尔和惠普为代表的“八国联军”来势汹汹，其中戴尔在中国市场的年增长率一度达到63%，国内PC龙头联想的地位岌岌可危。面对这种严峻形势，联想勇敢地采取了并购IBM PC，走出国门的发展战略。然而，并购之前的联想利润率连年下滑、财务状况与目标相去甚远，分析师、投资者、舆论对联想一边倒地“唱衰”，在前无古人的挑战面前，联想高管如何顶住来自政府、并购双方、行业专家、国内外舆论等各方面的压力？在经济全球化进程越来越快的今天，新联想面临的种种挑战，也在挑战着每一位尝试迈出国门的中国企业家。 本案例系列由（A）（B）（C）三部分构成。案例A主要介绍了并购前夕PC行业的基本状况和联想集团的现实处境，以及当时传媒、业界、联想集团内部等各方对联想并购前景的种种估计。案例A提出的问题是：在联想高管所面临的一系列棘手问题中，董事会建设应该放在什么位置？其治理模式又有哪些可以考虑的选择？

Keyword

公司治理 ;  董事会 ;  国际化 ;  联想集团 ;  并购 ;  跨国公司

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中国加入WTO以来，国际企业本土化步伐进一步加快。国内PC市场以戴尔和惠普为代表的“八国联军”来势汹汹，其中戴尔在中国市场的年增长率一度达到63%，国内PC龙头联想的地位岌岌可危。面对这种严峻形势，联想勇敢地采取了并购IBM PC，走出国门的发展战略。然而，并购之前的联想利润率连年下滑、财务状况与目标相去甚远，分析师、投资者、舆论对联想一边倒地“唱衰”，在前无古人的挑战面前，联想高管如何顶住来自政府、并购双方、行业专家、国内外舆论等各方面的压力？ 本案例系列由（A）（B）（C）三部分构成。 在案例B中，案例A中笼统的治理模式选择，一下子具体到了怎样组建董事会的问题。新联想的整合工作该从何处着手？具体的并购事务尚未完成之时，TPG、GA、LLC等三家国际私募股权投资机构提出了参股联想并加入联想董事会的提议，在诱人的投资资金和董事会权力的重新分配面前，新联想应该如何应对？

Keyword

联想集团 ;  并购 ;  跨国公司 ;  国际化 ;  公司治理 ;  董事会