Abstract

怡亚通是一家在供应链服务领域摸爬滚打多年的企业，凭借对供应链大刀阔斧的改革与持之以恒的创新试验，怡亚通的体系越发展越庞大，涵盖的业务也越来越繁多。它致力于打造一条完善的端到端供应链，并将每个供应链环节发散为独立的垂直业务子平台，使得自身升级为“平台的平台”。 本案例将聚焦怡亚通在发展过程中所直面的三个关键问题：第一，怡亚通如何通过技术对传统供应链服务进行改造？第二，如何进行供应链整合与服务创新？这些供应链整合与创新如何为客户创造价值？第三，怡亚通的服务生态系统庞大全面，如何管理这些星罗棋布的子平台使其保持形散而神不散？如何进行不同业务模块的协调，保持庞大体系的灵活性？通过以上问题，本案例展示了怡亚通供应链服务创新实践的详细步骤，引导学员理解传统供应链服务模式转型升级的策略、工具、挑战及解决方案。

Keyword

供应链服务商 ;  供应链生态圈 ;  商业模式创新 ;  平台

Abstract

本案例由（A）（B）两个子案例构成，聚焦物流行业与大数据相关的决策优化、服务创新与商业模式。案例（A）属于“站在现在看过去”的描述型案例，主要讲述第四方物流服务平台——易流科技在过去12年的主要历程：先是通过各类软硬件技术手段实现公路运输各环节的物理数据透明和业务数据透明，做“业务数据化”；然后通过对不同维度的物流大数据的分析和应用，向平台上的货主企业、物流企业、承运商/车队、司机等群体提供用户画像、智能调度和配载、路径优化、物流金融等创新服务，做“数据业务化”。 案例（B）属于“站在现在看将来”的决策型案例，主要讲述在物流行业转型升级的时代背景与菜鸟网络战略投资易流科技的发展机遇面前，易流科技如何进一步通过技术手段与物流大数据为物流生态中的更多参与方设计创新的服务？面对案例中提出的四个可能的发展方向，易流科技应该如何选择，如何实施？

Keyword

商业模式 ;  大数据与商业智能 ;  物流透明 ;  生态圈 ;  第四方物流

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本案例讲述了喜憨儿洗车中心的发展历程，探讨了在中国构建可持续社会企业的机遇与挑战。2015年8月，曹军先生在深圳创立喜憨儿洗车中心，致力于持续关爱心智障碍患者，为他们创造有薪工作机会。曹先生本人也是一位心智障碍儿童的父亲。从创业之初，他就立志打造一家能够自给自足、长期可持续发展的社会企业，而不是一家以捐赠维生的慈善组织。凭借精心设计的商业模式，喜憨儿在成立最初的两年里发展迅速，并于2017年9月24日荣获第六届中国公益慈善项目大赛金奖。尽管如此，喜憨儿仍面临诸多挑战。摆在曹军面前的问题是：作为一家社会企业，他们的商业模式是否具有可持续性？该如何进一步发展壮大喜憨儿洗车中心，造福中国更多心智障碍人士？

Keyword

中国 ;  可持续性 ;  商业模式 ;  心智障碍 ;  社会企业

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这个(A)、(B)系列案例主要呈现盒马在零售市场如何利用大数据资源、借助新技术打破传统线上、线下边界，创造新的零售商业模式。与硅谷式的“从0到1，再从1到n”精益创业的思路不同，盒马在“1”尚未形成时，就开始了模式的复制。这个系列案例的特别之处在于，它包含两个逐层递进的90分钟教学计划，不仅可以帮助同学理解商业模式蓝图的9个模块及其之间的契合度、联动关系，还可以帮助同学理解数据和新技术能如何驱动商业模式创新。更进一步，它还能激发同学去思考，如何以战略的视角去捕捉商业模式的创新点。甚至，它还能启发同学去辩证地思考在创业时是否要遵循硅谷式的从0到1，再从1到n的创业思路及客户开发模型。 案例(A)主要描写盒马在中国零售市场两年半的创业创新故事，展现了盒马线上线下一体化商业模式的形成及演变过程。发展到2018年6月，盒马已在全国开了46家实体店，包括一家引入机器人的店、一家面向上班人群提供早午餐的F2便利店，并增加了电商业务盒马云超，以及与线下零售企业合作开设了类盒马店——“盒小马”。

Keyword

商业模式进化 ;  平台 ;  技术驱动创新 ;  新零售 ;  盒马 ;  阿里巴巴

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这个(A)、(B)系列案例主要呈现盒马在零售市场如何利用大数据资源、借助新技术打破传统线上、线下边界，创造新的零售商业模式。与硅谷式的“从0到1，再从1到n”精益创业的思路不同，盒马在“1”尚未形成时，就开始了模式的复制。这个系列案例的特别之处在于，它包含两个逐层递进的90分钟教学计划，不仅可以帮助同学理解商业模式蓝图的9个模块及其之间的契合度、联动关系，还可以帮助同学理解数据和新技术能如何驱动商业模式创新。更进一步，它还能激发同学去思考，如何以战略的视角去捕捉商业模式的创新点。甚至，它还能启发同学去辩证地思考在创业时是否要遵循硅谷式的从0到1，再从1到n的创业思路及客户开发模型。 案例(B)主要描写盒马商业模式成立背后的数据和技术驱动因素。盒马之所以能跨越线上线下零售边界，就在于整合应用了移动互联网、云计算、大数据和人工智能等技术，实现了兼容“全渠道超市”和“移动电商”的新零售模式，并由此实现了消费者和门店随时随地、线上线下的互动。

Keyword

商业模式进化 ;  平台 ;  技术驱动创新 ;  新零售 ;  盒马 ;  阿里巴巴

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本案例由（A）（B）两个子案例构成，聚焦物流行业与大数据相关的决策优化、服务创新与商业模式。案例（A）属于“站在现在看过去”的描述型案例，主要讲述第四方物流服务平台——易流科技在过去12年的主要历程：先是通过各类软硬件技术手段实现公路运输各环节的物理数据透明和业务数据透明，做“业务数据化”；然后通过对不同维度的物流大数据的分析和应用，向平台上的货主企业、物流企业、承运商/车队、司机等群体提供用户画像、智能调度和配载、路径优化、物流金融等创新服务，做“数据业务化”。 案例（B）属于“站在现在看将来”的决策型案例，主要讲述在物流行业转型升级的时代背景与菜鸟网络战略投资易流科技的发展机遇面前，易流科技如何进一步通过技术手段与物流大数据为物流生态中的更多参与方设计创新的服务？面对案例中提出的四个可能的发展方向，易流科技应该如何选择，如何实施？

Keyword

商业模式 ;  大数据与商业智能 ;  物流透明 ;  生态圈 ;  第四方物流

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在快速增长、风起云涌的中国咖啡市场，以互联网外送和自提咖啡业务起家的本土新零售品牌瑞幸咖啡 (Luckin Coffee)，在一年的时间内开出1700家店，估值22亿美金，成为了中国成长最快的独角兽公司。 面对星巴克等老牌名将以及新兴O2O咖啡品牌的激烈竞争，瑞幸针对都市白领的消费需求，抓住外送趋势，发展新零售模式，以线上App和线下“小店带大店”为载体，推出号称人人都喝得起的“大师级”咖啡，通过社交媒体完成拉新裂变，线上线下实现智能一体化，积极与消费者互动，努力提升品牌格调并完成促销，把“咖啡”这个舶来的、传统的生意，用中国本土化的、互联网式的竞争战略重新做了一遍。“瑞幸模式”可以持续吗？随着以瑞幸为首的竞争者纷纷入局外送，并以更快、更高性价比的定位把星巴克逼到营收下滑，星巴克应该如何应对来自中国的挑战？

Keyword

CRM ;  创新 ;  数字营销 ;  新零售 ;  竞争战略 ;  餐饮业

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厚朴诺亚健康管理（北京）有限公司（以下简称厚朴方舟）是国内最早从事海外医疗服务的机构之一。经过几年的发展，公司已树立了良好的口碑，经营状况渐入佳境。但CEO王刚却不满足于此，他希望能给顾客带来“好”“快”“省”的海外医疗服务。在他看来，目前海外医疗服务市场上按服务量、时长和次数计费的模式在本质上与患者利益相悖：患者越治不了、治不好、拖得越久，收费就越高。因此，王刚考虑能否提供海外医疗包干（即以一价全包的方式兜底患者的医疗费、服务费以及围绕医疗产生的其他所有非医疗支出）这一新的定价模式，从而使企业和患者的利益统一起来，既免除顾客对费用不确定性的担忧，同时倒逼企业提升效率。但由于医疗本身的不确定性太高，这一想法遭到了其他管理层的一致反对。王刚到底该如何决策？

Keyword

一价全包 ;  博弈规则 ;  定价 ;  海外医疗 ;  消费升级

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烘焙龙是马海华和龙玥于2016年1月创立的烘焙品牌，其初心是做“全宇宙最好的吐司”。在消费升级的趋势下，烘焙龙以精品吐司这一单品切入烘焙行业的细分市场，并逐渐形成了“大烘焙房+小烘焙店+微烘焙群”的经营模式。经过一年多的发展，烘焙龙以优质的产品获得了一定的市场认可，并得到盒马鲜生（以下简称盒马）的青睐，于2017年12月开始在盒马销售。然而，合作并不如想象的顺利，烘焙龙的品牌在盒马上并没有得到凸显，盒马销售隔夜吐司（仍在保质期内）的行为也与烘焙龙的原则相悖。马海华和龙玥需要做出决策：是坚持产品为王，放弃与自身定位不太吻合的盒马？还是在新零售的风口中为了获取流量而抱紧这棵大树？

Keyword

新零售 ;  消费升级 ;  精品吐司 ;  细分市场

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万达集团，在中国的房地产行业以执行力强、运营卓越的竞争优势著称，成为中国商业地产的领军企业。本案例系统阐述了万达集团战略执行力的来源，即在组织设计与管控、绩效与激励、人才管理等不同方面产生协同作用，以达成卓越运营的组织能力。同时，这种能力在企业面临从商业地产到多元化转型的时期，是否会成为掣肘？

Keyword

人力资源管理 ;  人才管理 ;  战略执行 ;  组织管理 ;  绩效与激励