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苏宁:以零售为中心的同心多圆战略与人力资源管理(A)

Abstract

本案例描述了创建于1990年、以电器零售起家的苏宁易购股份有限公司在进入“智慧”零售时代后的业务发展、战略调整和由此引发的组织及人力资源管理体系的变革与重塑。
经过20余年的发展,苏宁目前确立了“同心多圆”的发展战略:易购、物流、置业、金融、科技、文创、体育、投资八个产业都围绕“零售”这一核心展开。为了支持行业特性不同、业务发展阶段不同的八大业务板块发展,苏宁将事业部公司化,并以小团队作战的方式贴近市场,每一个小团队都被定义为一个利润中心,实行内部市场化。而为了保证不偏离“零售”这一核心,苏宁始终强调总部的强大,强调总部对职能条线的垂直管控及对风险的把控。通过组织架构的调整,苏宁拆散了零售时期的“火车”,建立了以总部为首的“联合舰队”。
人力资源管理体系的架构也相应进行了调整。苏宁根据人力资源管理的“三支柱”模型,在控股集团下设四个一级专家中心(COE)和两个共享中心(SSC);其中专家中心的设置保证了苏宁集团的政策不会令出多头,共享中心则提高了相应职能的实现效率。为了照顾业务的特殊性,苏宁不仅将专家中心逐级下沉直至三级,还建立了强大的、由总部垂直管控的业务伙伴(BP)体系。作为总裁的业务伙伴,BP要扮演“政委”、管家和保姆三重角色,确保集团指令落地,将总裁从日常事务中解放出来,并能够帮助新人适应和融合。近年来,苏宁还设立了“第四个支柱”——组织部,承担干部培养、管理与人才供应链的职责。
在进行人力资源管理运作机制设计时,苏宁充分考虑了不同组织发展的不同情况,为成熟度不同的组织设置不同的考核指标。苏宁根据业务发展的不同阶段和行业的不同特征考虑放权的幅度。通过与BP的合作,COE提高了集团政策的适应性;在正常落地时,各业务单位可以在原则和标准范围内进行微调。
然而,随着业务不断变化,新部门和新的经营单元不断加入,如何在组织设计层面兼顾专业化经营和集团的统一领导?不断下沉的COE和BP充分考虑了业务的个性,但同时可能造成组织冗余,如何保持组织的活力与效率呢?苏宁集团首席人力资源官(CHRO)孟祥胜认为“同心多圆”战略给苏宁带来的实际上是“个性与共享如何平衡”的问题。

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Published by:中欧国际工商学院

Publish Date:2020-06-30

Language:Chinese

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