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自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

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人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

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随着我国风险投资(VC)行业日趋成熟,VC对被投资企业的辅导及增值的作用得到了更多关注。建成高铁网络的“时空压缩”效应是否改变了我国VC的投后管理行为,并进一步表现为投资绩效的提升?本文分别以是否成功退出持股企业及投资回报率作为VC投资绩效的代理变量,利用高铁通车这一外生冲击,考察软信息传递和市场准入变化是否促使VC更多关注投后管理和发挥增值效应。实证结果表明,在高铁通车之后,风险投资和被投资企业之间的交流便利性提升,软信息更加容易传递,异地投资(尤其是距VC所在地50公里~400公里距离范围内的投资项目)的绩效较之前明显有所提高。同时,高铁通车加剧了高铁沿线城市风险投资市场的竞争,VC同城投资的退出率显著提升,但竞争也降低了VC的投资回报率。本文揭示了作为基础设施的高铁建设给风险投资行业带来了更多的投资机会,提高了资源配置的效率。这种改善是由更充分的沟通和更激烈的竞争所带来的,对被投资企业的发展也是有益的。

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风险投资 ;  高铁 ;  软信息 ;  市场竞争

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京东集团自创立以来，始终处于高速发展状态。从1998年诞生于北京中关村的代理刻录机店到2018年成为中国最大的综合类电商，京东实现了从传统企业到平台化企业的颠覆式转型。2017年京东集团市场交易额达到1.3万亿元，员工人数也增长至18万人。当前京东在硅谷的全球研究中心拥有约1.2万名工程师和研究人员，致力于人工智能、云计算、大数据等领域的研发。京东的发展不仅仅是规模的扩大，还包括顺应时势的业务多元化以及商业模式创新。 伴随高速发展，京东的人力资源管理工作不断面临新的挑战。2011—2012年间，创始人刘强东曾空降多名首席官（CXO），首席人力资源官（CHO）隆雨就是其中一员。自2012年8月加入京东以来，隆雨带领人力资源管理团队展开一系列改革。2013年京东确立平台化发展战略，并开始集团化进程。迅速壮大的企业规模和多元化业务板块对组织能力、集团管控和人才培养问题提出新的要求。案例C是京东系列案例的第三部分，延续了京东集团在狂奔转型中所面临的各项人力资源管理挑战及改进措施，聚焦于集团化过程中的新挑战和人力资源变革举措。

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人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

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自1998年诞生于北京中关村以来，京东集团始终处于高速奔跑状态，从传统企业起步到成为电子商务领域的佼佼者，京东以迅猛的增长速度出现在公众视野。截至2012年，京东集团已经发展成为中国最大的自营B2C电商。2009—2012年间，公司员工数量迅速从几千人增长至3万人，但依然面临巨大的人才缺口。为了保持后续发展速度，创始人刘强东于2012年前后陆续引入外部高管人才，空降CXO，其中包括新任CHO隆雨。 案例A主要描述了2012年8月隆雨上任后面临的一系列人力资源管理挑战，启发学员思考在应对这些挑战时应优先考虑什么；案例B主要描述了隆雨上任第一年着手做了什么，以及在执行改革过程中的具体措施——包括企业文化梳理和人才盘点，并启发学员思考在未来几年应如何继续应对人力资源管理方面的挑战。本系列案例较全面地反映了京东集团自开创以来在人力资源工作方面所遇到的种种挑战。

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人力资源管理 ;  人才发展 ;  企业变革 ;  企业文化

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In 2012, JD.com (hereafter “the company”) had emerged to be the biggest B2C (Business to Consumer) e-commerce retailer in China. From 2009 to 2012, the company’s headcount quickly grew from several thousand to nearly thirty thousand. Still, it was short of talents; and the human resources (HR) department’s role and business impact were perceived as insignificant. Its founder and CEO, Richard Liu (hereafter Richard), realized that he had to strengthen the company’s internal management in order to sustain rapid growth. In 2011 and 2012, he recruited several chief officers (CxOs), including Rain Long (hereafter Rain)—chief human resources officer (CHO) and general counsel. Case A describes the challenges she faced when joining the company in August 2012, and invites students to think about what her priorities should be when tackling these challenges. Case B describes what Rain decided to do and how she executed her priorities in the first year—primarily, two improvement projects—culture consolidation and talent review. It asks students to set priorities on tackling the remaining HR problems in the coming few years.

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Corperate Culture ;  Human Resource Management ;  talent development ;  Transformation

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In 2012, JD.com (hereafter “the company”) had emerged to be the biggest B2C (Business to Consumer) e-commerce retailer in China. From 2009 to 2012, the company’s headcount quickly grew from several thousand to nearly thirty thousand. Still, it was short of talents; and the human resources (HR) department’s role and business impact were perceived as insignificant. Its founder and CEO, Richard Liu (hereafter Richard), realized that he had to strengthen the company’s internal management in order to sustain rapid growth. In 2011 and 2012, he recruited several chief officers (CxOs), including Rain Long (hereafter Rain)—chief human resources officer (CHO) and general counsel. Case A describes the challenges she faced when joining the company in August 2012, and invites students to think about what her priorities should be when tackling these challenges. Case B describes what Rain decided to do and how she executed her priorities in the first year—primarily, two improvement projects—culture consolidation and talent review. It asks students to set priorities on tackling the remaining HR problems in the coming few years.

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Corperate Culture ;  Human Resource Management ;  talent development ;  Transformation

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近期,脸书(Facebook)发布《加密货币Libra白皮书》,计划未来几年在全球范围内发行数字货币Libra,再次引发金融业界、金融监管机构和学术界对于数字货币的广泛关注和讨论。Libra是否是真正意义上的货币乃至世界货币,对于各国货币发行、货币政策与金融监管将带来怎样的影响,数字货币的未来如何,都是值得探究的课题。为此,本刊邀请业界、学术界专家,对Libra等数字货币的性质、职能、发行的影响以及我们应该采取的应对之策进行深入探讨。

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